因为如果公司不带上这些，那么他们就会像当今其他重大失败一样遭受损失。但首先要做的事情是……
诸如敏捷性、内部创业精神、以客户为中心、规模化敏捷性框架甚至敏捷宣言等关键词都是知名公司为从过时的管理机构中打造出灵活的 Garage Inc. 所做的努力。但你为什么想要那个？相反，一家初创企业是否愿意摆脱早期的艰难岁月，换取一家尘封已久的公司稳定的、数十亿美元的营业额？这样看来，这些主角有一定的共同点：追求经济成功和绝对的客户导向。
经济学家彼得·德鲁克用这句话实际上阐述了创新、战略和文化之间的关系以及它们之间的相互影响。但如果 20 年后你在敏捷性的背景下思考这句话，就会发现某些相似之处。
如今，IT 组织正在通过各种方式迈向敏捷性。其目的是提升技 物理治疗师电子邮件列表 术知识和盈利能力，同时缩小专家和 IT 部门之间的差距。 1999 年的敏捷宣言是否真的有必要取决于快速原型设计或极限编程领域每一位经验丰富的 IT 专家 (1990)。
让我们回到今天的问题：为什么好的想法会失败？为什么老牌公司在敏捷性方面遇到如此困难？为什么员工需要激励来产生新想法并将其向上级报告？也许是因为行政机构和长期的管理文化不适合快速变化和改进？也许是因为创意管理通常具有漫长的分析委员会过程、多阶段批准和主观反馈的特点。因为说实话，很少有经理对自己队伍内部的改进持真正中立的态度。因此，似乎很容易理解为什么有些员工感觉就像堂吉诃德与风车作斗争，一段时间后，可能会选择没有阻力和暴露的更容易的道路。
与冗长的流程、主观认知和不断出现的辞职联系在一起，企业文化这个词一次又一次地出现。对于某些人来说，这可能是当今变革管理的关键成功因素，而对于另一些人来说，这仍然是模糊的废话。企业文化领域存在两极分化，专家数量之多，是其他学科所无法比拟的。