America Data Set

然而，应该仔细考虑的是，通过延长定期会议的频率（例如每两周而不是每周）可以提高效率。一般来说，延长的不仅仅是会议的持续时间。另外，经常会出现这样的问题：重要问题的澄清被拖延太久，因此实际上需要更多的时间来澄清。这就是为什么我们现在使用日报而不是以前常见的日固定日期，并且更喜欢两到四个星期的敏捷冲刺，而不是将传统的大型项目划分为几个部分交付。

一般来说，建议将此类定期会议安排得更短但更频繁。如果没有话题可以讨论，一般规则是预约当然可以在短时间内取消。

控制层通信
敏捷团队很少彼此完全独立地工作。他们通常与其他敏捷团队并行开发类似或互补的产品。有效的协作必须由控制级别进行协调。这是任何敏捷扩展的重要组成部分。

与团队内部相同的敏捷原则和价值观在这里对我们有帮助。因此，当然值得考虑使用相同的敏捷格式（日报、改进、计划、评论、回顾），只是在不同的高度，可能以不同的频率。最终，这些格式已经证明了自己，并确 分时度假业主名单 保我们在正确的时间以正确的格式可靠地讨论正确的事情。在这里，维护良好的积压工作、敏捷的董事会（例如在较长时间内达到史诗级别）和有用的工具可以帮助我们有效地准备和举行必要的会议。此外，还要注意管理层面的明确职责、职责和角色。在这里我们可以例如B. RACI 矩阵可能会有所帮助。

当涉及到跨团队沟通时，事情变得更加困难，因为需求在很大程度上取决于团队及其产品的设置方式。例如，跨部门任务是否通过团队之间的松散耦合进行组织，或者是否有一个专门的跨部门团队本质上应该执行治理功能？

松耦合通常会降低复杂性，从而减少通信需求。例如，让软件开发人员作为实践社区 (CoP) 的一部分自行决定哪些组件应该开发为可重用以及以何种方式开发，这可能会很有帮助。

更多地基于不具有独立产品特征的技术组件的团队结构也可能存在问题。尤其是当整个产品开发严重依赖于所有相关团队的互动时。最重要的是，这样的团队结构通常会促进专业化，从而导致不必要的头部垄断。当强烈的团队依赖性存在于控制级别的直接影响范围之外时，这一点变得尤为重要。或者如果控制层必须同时协调太多团队。由于此类结构性问题很少能由团队自己解决，因此他们有时会采取集中时间、咨询时间或类似措施来应对。

但是，如果您与控制级别一起寻找解决方案并首先自己回答一些关键问题，则会更有帮助：

我最常需要与谁沟通？
团队中最重要的技能/人员至少是暂时的吗？
职责分配是否正确，或者我们的敏捷流程是否依赖外部人员？
有人是否经常带来其他团队的主题，在团队会议上讨论它们，然后将结果，或者更糟糕的是，将问题带回另一个团队？
我们如何才能最大限度地减少对其他团队的依赖？
否则，加强团队的个人责任就很重要。任何有权做出决定或发出指示而不对结果负责的员工或跨部门单位都会增加沟通的需要，从而使团队工作变得不必要的困难。