另一方面，可行性不应局限于产品开发的技术方面。我的观点是，产品只有能够构建并有效地集成到其运营生态系统中才能被视为可行。这包括解决技术挑战以及监管和运营限制。
在过去的实验中，我在开发远程签到解决方案的过程中能够明显地体验到这一点。我们的目标是建立一条途径，让酒店客人通过纯数字界面入住自己的房间。在一些国家，这需要考虑验证身份证件的步骤——这是先决条件，需要想象一个生物识别过程，包括扫描法律文件和进行面部识别。这种功能显然在技术上可行，但也必须符合当地的法律限制。在设计产品及其所有功能时考虑这些限制尤为重要。
产品经理的最终职责是找到促进公司发展和可持续发展的数字杠杆，并知道 匈牙利 WhatsApp 号码数据 何以必要的视角去做到这一点，从而使公司实现长期的功能性和最重要的经济可行性。他还必须能够详细了解公司的组织结构、运营流程和所有相关专业，以确保部署时不会出现任何陷阱。要做到这一点，他必须具备必要的技能，在我看来，这些技能在于他理解和处理超越技术和数字维度的业务问题的能力，这是他职责的核心。我真诚地相信，只有将深入的产品专业知识与广泛的技能相结合的“T 型”人才能够满足这些需求，而最好的人才是那些在职业生涯中拥有产品管理领域以外经验的人，这为他们提供了一定的丰富经验和更广阔的视野。
除了上面描述的软技能之外，我在这里还定义了每个产品经理、每个产品团队都应该擅长的四个领域——在我看来，这是在以业务为中心的环境中成功打造自己的基本先决条件。我依靠过去几个月与几十位产品团队领导进行的讨论，他们大多数来自相当复杂的组织。他们几乎一致强调，他们的团队在开发与业务挑战相一致的高性能功能方面取得的成功几乎总是取决于四个基本问题：治理、适应性、生产力和数据的战略性利用。
治理提出了这样一种观点：主要问题之一在于团队构建和定义与业务线的交换流程的能力。因为在大多数组织中，特别是组织越大越复杂，产品经理往往面临着调动广泛的内部利益相关者的艰巨任务，而且大多数时候，这些利益相关者仍然很难满足。处理这些请求，尤其是当这些请求来自一个意志坚定的关键用户时，可能是一个真正的挑战。在这种背景下，建立强大的治理框架对于确保产品团队的成功至关重要。该框架涉及建立明确的优先级规则，并协调所有参与者的目标，无论这些目标是否由 OKR 正式确定。这种方法对于在如此复杂的环境中有效导航至关重要。