America Data Set

以下是一些易于委派给团队新人的任务的标准：

这项任务不需要只有您或特定员工才拥有的知识。
您或员工对完成该任务不太感兴趣。
这项任务不具有战略性。
这项任务可以通过简单的培训完成，或者可以找到具备必要技能的专家。
建议 2：写下组织结构的设计
过度专业化可能导致公司分裂成一堆难以扩大规模的无关部门。为了防止这种情况发生，请注意组织结构。

以下是其一些类型：

第一类团队围绕职能团结一致：营销、销售、开发、SMM、产品等等。适合小型企业或单一产品的公司。


第二种类型：分部型。团队是独立的单位，有自己的领导和不同的专家。每个部门并不按照公司方向开展工作，而是按照具体的项目、产品或地区分支机构开展工作。


第三类：矩阵。功能性和分部性混合。每个团队有两名经理：一名项目经理和一名部门经理。当公司有许多新举措且不确定性较高时，这种组织结构很方便。


第四类：全员参与制。这里的团队实际上彼此之间没有联系，而是独立工作。没有这样的经理，所以没有必要花钱聘请他们。但此类型只适合小型组织。



1. 了解具体部门需要什么信息。例如，营销应该了解产品更新，媒体应该了解SEO优化等等。为关键员工创建一份必备知识清单。‍

2. 列出需要做出的决定的清单。然后将这些决策组 学生资料 合成组，并分配给最少数量的管理人员。最主要的是不要让管理人员负担过重，并将一个领域或目标的任务合并起来。‍

3. 优先考虑沟通。例如，对于产品经理来说，了解营销情况还是产品情况更重要？从第1 点开始优先考虑必要的知识。

4. 任命经理。注意：此点不是第一点，而是第四点。领导者不是由员工个人的个人野心来定义的，而是由企业和团队的需求来定义的。‍

5.写下未考虑到的沟通流程。例如，您通过四个步骤将一个团队合并为三个部门，但您意识到这种组织结构无法解决一些差距。分别取出。‍

6. 针对第 5 点中提到的沟通差距建立单独的流程。例如，您发现在新的组织结构中艺术总监与市场营销部门缺乏同步性。然后在他们的日程安排中添加营销总监和艺术总监之间每月一次的强制性通话。

因此：有了明确的组织结构和建立的沟通，就更容易在部门和分部层面扩大规模。

提示#3：组织并写下流程
当公司有五个人时，就不需要所描述的过程：您只需打电话/见面并同步。在一家拥有 200 名员工的公司中，这种个人交流已不再可能。或者它是真实的，但是那样的话就没有时间工作了。