团队只解决供需不匹配的症状，而不去找出可控变化的根源，从而使他们处于永久的被动模式。
构建成功支柱
解决这些问题并优化供应链需要更紧密地整合 S&OP 方法。成功的 S&OP 取决于相关职能和部门之间的密切同步，以及远远超出标准根本原因分析的分析严谨性。有效的流程具有以下特征（见图 1）。
• 数学关联的综合计划：供应链的计划产出可以明确地与原始需求计划和运营计划联系起来。
• 协调跨职能团队：各团队在具体运营假设、激励措施和目标上达成一致。例如，营销团队了解促销的量效应，并及时向供应链团队传达其促销计划。
• 明确的管理和决策权：公司使用 RAPID 等方法明确了每项重大决策的责任。这将为任何决策中的五个关键角色分配负责人，即谁应该就关键决策提出行动方案建议、谁必须同意建议才能继续推进、谁将执行实施决策所需的行动、需要谁的 阿联酋电子邮件列表 意见来确定提案的可行性以及谁来做决定。
• 增强运营计划稳定性：需求和供应计划锁定在每月的节奏上，，例如预测中的 10% 波动。
• 根本原因能力：例如，某种关键新产品的销售滞后可以很快地归因于销售人员有销售旧产品的动力。
仅仅保持良好的销售和运营计划可能已不再可行，因为客户对产品可用性和快速交付的期望更高。在现有实体渠道的基础上，新数字渠道的普及使得了解库存位置和交付给客户的成本变得更加复杂。此外，随着供应商运营着一个由供应商、第三方物流供应商和库存合作伙伴组成的更广泛网络，供应链也变得更加复杂。协调所有这些活动可能是一项艰巨的挑战。
然而，我们看到一些公司通过将 S&OP 置于整个规划流程的中心来提高绩效——从每周到年度规划会议，从总体预算到一线日常行为。这些公司已经看到了改进，预测准确率提高了 20% 到 50%，库存减少了 10% 到 30%，制造停工时间减少了 5% 到 15%，准时交货率提高了 5% 到 10%。